تلاحظ جولي سويت أنه لا يمكنك الاستمرار في وضع الأزمات إلى الأبد ، في إحدى مكالمات الفيديو التي أصبحت أداة اتصالاتها الافتراضية منذ إصابة Covid-19.
لقد حددت الاضطرابات التي أحدثها الوباء بشكل حتمي العام الذي أصبح فيه الرئيس السابق لعمليات شركة أكسنتشر في أمريكا الشمالية أول رئيسة تنفيذية للاستشارات العالمية تضم 500 ألف شخص. ولكن على الرغم من أن “أكسنتشر” تعرضت لأزمة أفضل من أزمة أخرى ، حيث تفوق أداء أسهمها حيث وجدت جيوبًا للنمو في ظل الاضطرابات ، إلا أنها لا تتحلى بالصبر لتجاوزها.
تصر “علينا أن ننتقل بسرعة إلى التطبيع”. ومع ذلك ، فإن التحدي هو “إيجاد الوضوح والرؤية في وقت لا يستطيع فيه فريق قيادتك الدخول إلى غرفة”.
كان الفريق المبعثر هو أقل المشاكل التي واجهتها السيدة سويت عندما أطلقت أولى حالات الإصابة بفيروس كورونا في الصين بروتوكولات إدارة الأزمات الخاصة بشركتها. لاحظت أن كبار المسؤولين التنفيذيين في أكسنتشر لم يعملوا في مبنى المقر الرئيسي منذ 30 عامًا. يشرف الرئيس التنفيذي الذي نشأ في كاليفورنيا على شركة بقيمة 160 مليار دولار لها مقر أيرلندي ، وموقع في Fortune 500 ، وعملاء في 120 دولة وهيكل تنظيمي لامركزي.
لقد مر عقد أيضًا منذ أن أمر أحد أسلاف السيدة Sweet باستخدام أدوات التعاون عبر الفيديو. تشير إلى أن أكسنتشر كانت بالفعل أكبر مستخدم لـ Microsoft Teams ، وهي منصة التعاون عبر الإنترنت ، في الوقت الذي أعطت فيه زيادة العمل من المنزل التي أحدثها فيروس Covid الكثير من عالم الأعمال أول تعرض لمثل هذه المنصات.
“لقد كنا على مدى عقود افتراضية ، لذا فإن تشغيل Accenture لم يكن لدي أي انتقال” ، كما تقول.
لكن الأزمة الصحية غطت التغييرات السلوكية الكاسحة على التغييرات التكنولوجية التي كانت تتنقل فيها بالفعل ، مما ترك أكسنتشر مضطرًا للتشكيك في كل شيء اعتقدت أنها تعرفه عن عملائها وأسواقهم.
في مثل هذه الظروف ، “هناك الكثير من الأشياء المبتذلة التي يمكنك أن تقولها حول تحديات القيادة ،” كما تقول السيدة سويت بهدوء. لكنها تلخص بشكل واضح كيف رأت المهمة: “إنها إيجاد الوضوح ، وإضفاء الهدوء على الناس والقيام بذلك بسرعة عندما تعرف أن المسار الذي كان أمامك من قبل لا يمكن أن يكون الإجابة الصحيحة.”
السيدة سويت ، محامية الشركات منذ فترة طويلة مع Cravath، Swaine & Moore ، تعمل في شركة Accenture منذ عقد من الزمان ، حيث انضمت كمستشارة عامة. لكنها بدأت وظيفتها الجديدة من خلال تغيير هيكلها ، وإعادة تنظيمها من خمس مجموعات تشغيلية تركز على الصناعة إلى أربع خدمات وثلاثة أسواق جغرافية.
لقد علمت عندما أصبحت الرئيس التنفيذي للمجموعة أنها ستحتاج إلى “سباق سريع واحد وسباق ثانٍ” ، كما تقول ، لكن Covid-19 تطلب مراجعة غير متوقعة لاستراتيجية شكلتها الاتجاهات التي سرعها الفيروس بشكل كبير. هذا التغيير في الوتيرة ، بدوره ، يعني الاضطرار إلى طرح العديد من خطط الاستثمار.
في الأشهر الثلاثة الأولى من الأزمة ، أعادت شركة Accenture تدريب 37000 من موظفيها للاستجابة للطلب المتزايد على أعمال الحوسبة السحابية ، وأعادت نشر الآخرين للبحث عن الفرص التي ظهرت فجأة في القطاع العام وقطاع الرعاية الصحية.
لكن السيدة سويت رأت أيضًا ضرورة التحول من الانتهازية إلى التطبيع ، بدءًا من إعادة بناء العلاقات مع العملاء بطرق تتجاوز الاستجابة الفورية للأزمة.
كانت أولويتها الثانية ، كما تقول ، هي “التوقف عن عقد اجتماعات طارئة” ووضع اتصالاتها الداخلية على أسس أكثر طبيعية. على الرغم من أن شركة Accenture كانت معتادة على العمل عن بُعد ، إلا أنها وجدت أن وضع الإستراتيجية عن بُعد أصعب. قبل الوباء ، كان فريقها الأعلى يجتمع كل ثلاثة أشهر لرسم الإستراتيجية في اجتماعات مكثفة لمدة ثلاثة أيام ، لكنها حولت هذه الأحداث إلى أحداث افتراضية لمدة ساعتين ، كل منها يركز على موضوع واحد.
وتقول إن جميع المديرين بحاجة الآن إلى أن يكونوا أكثر تفكيرًا بشأن “كيفية تنفيذ الإستراتيجية بدلاً من كيفية إدارة عملك”.
كانت الأولوية الثالثة لـ Sweet في إيجاد نسخة جديدة من الوضع الطبيعي هي تقديم إستراتيجية من سبع نقاط إلى مجلس الإدارة في أبريل ، والتي ركزت على كيفية عدم قدرة شركة Accenture على الاستجابة للأزمة فحسب ، بل تجاوزها بشكل أفضل.
“الجميع يقول” لا تضيعوا أزمة جيدة ؛ سنخرج أقوى “، تلاحظ. “التحدي كرؤساء تنفيذيين هو أن نكون واضحين تمامًا بشأن الشكل الذي يبدو عليه” الأقوى “وكيف سنقيس أنفسنا”.
لقد حدد هذا النوع من الشفافية ردها على التحدي الإداري الكبير الآخر في سنتها الأولى في السلطة: كيفية معالجة عدم المساواة العرقية التي ظهرت في المقدمة من خلال سلسلة من عمليات قتل الشرطة للأمريكيين الأفارقة.
أثارت احتجاجات العدالة العرقية هذا الصيف الموظفين في وقت كانت فيه العديد من الشركات لا تزال تتساءل “هل السباق مناسب للحديث عنه” في مكان العمل ، كما تشير سويت ، لكنها كانت أكثر مألوفة بالنسبة لها.
تتحدث سويت بصراحة عن العقبات الشخصية التي واجهتها أثناء وجودها في أكسنتشر ، بما في ذلك التعامل مع علاج سرطان الثدي وتعاطي المخدرات في عائلتها الممتدة. لكنها تقول إن أسوأ ليلة نوم في حياتها المهنية جاءت قبل أربع سنوات ، قبل أول مناقشة داخلية لها حول كيفية تأثير العنف العنصري على موظفي أكسنتشر في أمريكا الشمالية.
كانت قد دعت إلى الاجتماع ردًا على إطلاق الشرطة النار على رجلين من السود ، لكن لم يوافق جميع زملائها الكبار على قرارها. “كنت وحيدًا جدًا. . . لم يكن لدي دعم واضح من فريق القيادة العالمية. “كان مديري التنفيذي العالمي ورائي بنسبة 100 في المائة ، لكن الناس كانوا غير مرتاحين للغاية.”
في شهر يونيو من هذا العام ، عندما صاغت بيانًا بعد مقتل جورج فلويد وأحمد أربيري وبريونا تايلور ، لم يكن الرد أكثر اختلافًا ، كما تقول ، معترفة بأنها وجدت الأمر “عاطفيًا” عندما وافق فريق قيادتها بالكامل على التوقيع على مذكرة معها.
بالإضافة إلى إرسال إشارة الوحدة هذه ، فقد صممت المذكرة كالتزام لتسريع التقدم في عمل التنوع والشمول الذي بدأته أكسنتشر في عام 2016. ستنفذ أكسنتشر تدريبًا إلزاميًا على التحدث عن العنصرية ، كما كتبت ، وستدعم المجموعات التي تحارب التعصب الأعمى وخلق المزيد من الفرص للمجتمعات المتنوعة.
بشكل ملموس ، تعهدت بزيادة تمثيل الموظفين الأمريكيين من أصل أفريقي والسود بشكل أسرع من ذي قبل. بعد أن ارتفعت النسبة من 7.6 في المائة إلى 9 في المائة من موظفي شركة أكسنتشر في الولايات المتحدة منذ عام 2015 ، فإن الهدف الجديد هو 12 في المائة بحلول عام 2025.
وهي تخطط لمضاعفة عدد المديرين الإداريين الأمريكيين من أصل أفريقي في نفس الموعد النهائي ، مؤكدة على مدى أهمية سماع أصوات سوداء رفيعة المستوى في مناقشات هذا العام حول العرق – وتحديد أهداف واضحة.
تقول السيدة سويت: “من المستحيل إحراز تقدم ما لم يكن الرئيس التنفيذي واضحًا تمامًا أننا سنتحلى بالشفافية”.
أصبح هذا واضحًا لها في وقت مبكر من عملها كرئيس تنفيذي لأمريكا الشمالية ، كما تقول ، عندما سألت عن سبب وجود مدير إداري أسود واحد للقسم وقيل لها إن كبار القادة قد فهموا أن التنوع يعني تحسين تمثيل النساء.
تقول: “لقد كان درسًا مبكرًا جيدًا جدًا بالنسبة لي. بصفتك مديرًا تنفيذيًا ، يجب أن تكون واضحًا تمامًا ما الذي تطلب من الناس القيام به.”
ثلاثة أسئلة لجولي سويت
ما هو أول درس تعلمته في القيادة؟
لطالما كان العمل ملاذي الآمن. لقد حظيت بمهنة رائعة ، وكان لدي مستشارون رائعون ؛ لم يسبق لي أن تعرضت لهذا الفشل الذريع. بالنسبة لي كانت حياتي الشخصية حيث واجهت تحديات. . . ما جعلني كقائد هو التعاطف الذي جاء من الحصول على مهنة ناجحة ومواجهة التحديات الشخصية. أشعر أنني قائد أفضل ليس بسبب الفشل الذي عانيت منه في العمل ولكن بسبب ما تعلمته من التغلب على سرطان الثدي وتعاطي المخدرات في عائلتي.
من هو مرشدك القيادي؟
برنارد تايسون [the chairman and CEO of Kaiser Permanente who died last year] كان معلمًا رائعًا بالنسبة لي كقائد أعمال ، حول الشمول والتنوع وحول قضايا كيفية تضمين الأعمال المسؤولة في عملك. لقد تعلمت الكثير منه كرئيس تنفيذي شاب. [After we met] بدأنا في إرسال الرسائل النصية وكنت منفتحًا معه تمامًا ، [asking]: “هل تستطيع مساعدتي؟ أنا مدير تنفيذي جديد. ”
إذا لم تكن رئيسًا تنفيذيًا ، فماذا ستكون؟
لطالما كنت أحب أن أكون مغنية: ليس لدي أي موهبة ، لكنني دائمًا ما أعجبت بكيفية تأثير المطربين العظماء على حياة الناس. . . بناءً على موهبتي ، ربما كنت سأدخل في الطب. لم يكن لدي أي اهتمام به [but] كما أفكر في المهن التي تحدث فرقا ، لدي مثل هذا الإعجاب للناس في الطب.
